Rodzaje teorii motywacyjnych

Wszystko, co musisz wiedzieć o rodzajach teorii motywacyjnych. Kierownictwo stara się wykorzystać wszystkie źródła produkcji w najlepszy możliwy sposób.

Wysiłki kierownictwa nie przyniosą owoców, jeśli pracownicy nie będą zachęcani do większej pracy.

Zmotywowani pracownicy stają się atutem organizacji. Badacze i teoretycy pracują nad badaniem, aby odkryć przyczyny i uzasadnienia motywacji oraz tego, w jaki sposób motywuje ona pracowników do pracy.

Ponadto związek między motywacją a innymi zmiennymi psychologicznymi, w tym wynikami pracy i satysfakcją z pracy, okazał się ważnym zagadnieniem w badaniach scholastycznych.

Teorie motywacyjne można badać pod następującymi kierunkami: - 1. Teorie motywacji dotyczące zachowania 2. Teorie motywacji dotyczące pracy.

Teorie motywacji dotyczące zachowania można dalej podzielić na teorie treści i teorie procesów. Niektóre z teorii treści to: Model Maslowa ii. Teoria ERG iii. Teoria potrzeb McClellanda iv. Teoria dwóch czynników Herzberga.

Teorie motywacji dotyczące pracy można dalej podzielić na: Model oczekiwań Vrooma ii. Teoria kapitału własnego iii. Teoria wyznaczania celów iv. Zarządzanie według celów (MBO).

Ponadto kilka innych teorii motywacyjnych to: - 1. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa 2. Teoria potrzeb McClellanda 3. Teoria X i teoria Y 4. Teoria motywacji i higieny 5. Teoria równości 6. Teoria oczekiwań.


Rodzaje teorii motywacyjnych

Rodzaje teorii motywacyjnych - teoria hierarchii potrzeb Maslowa, teoria potrzeb McClellanda, teoria X i teoria Y, teoria motywacji i higieny oraz kilka innych

Robbins (1993) zdefiniował motywację jako „gotowość do podejmowania wysokiego wysiłku w kierunku celów organizacyjnych, uwarunkowana zdolnością wysiłku do zaspokojenia niektórych indywidualnych potrzeb”.

Typ nr 1. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa :

Abraham Maslow (1908–1970) był amerykańskim psychologiem. Jest znany ze swojej konceptualizacji pięciopoziomowej hierarchii ludzkich potrzeb i jest uważany za ojca humanistycznej psychologii. Potrzeby są definiowane jako stany wewnętrzne, które sprawiają, że niektóre wyniki wydają się atrakcyjne. Według Maslowa geneza motywacji odbywa się poprzez potrzeby. Motywacja została zdefiniowana jako gotowość do podjęcia wysokiego wysiłku, aby osiągnąć określone cele. Maslow widział potrzeby ludzi ułożone jak drabina (ryc. 4.2).

Najbardziej podstawowe potrzeby, na dole, to fizyczne (biologiczne i fizjologiczne) - powietrze, woda, jedzenie, sen itp. Potem pojawiły się potrzeby bezpieczeństwa - bezpieczeństwo, stabilność itp. - wynikające z potrzeb psychologicznych lub społecznych - przynależności, miłości, i akceptacja. Przedostatni krok w drabinie to zasługa szacunku - osiągnięcia, reputacji, statusu i odpowiedzialności.

Najważniejsze są samorealizujące się potrzeby - potrzeba spełnienia się, stania się wszystkim, czym można się stać. Potrzeby samorealizacji obejmują rozwój osobisty i spełnienie, kreatywność, rozwiązywanie problemów, moralność, etykę i brak uprzedzeń.

Maslow uważał, że niespełnione potrzeby opuszczenia drabiny uniemożliwiłyby wspinaczce przejście do następnego kroku. Jak zauważył, ktoś umierający z pragnienia szybko zapomina o pragnieniu, gdy nie ma tlenu. Dlatego Maslow zalecił zaspokojenie potrzeb fizjologicznych niższego poziomu, aby jednostki zmotywowały się do samorealizacji.

Jak pokazano na ryc. 4.2, organizacje mogą pragmatycznie wykorzystać hierarchię piramid potrzeb Maslama, aby zmotywować swoich pracowników i ostatecznie osiągnąć najwyższy poziom samorealizacji. Na przykład biologiczne zapotrzebowanie na żywność i wodę można zaspokoić, instalując automaty z herbatą, kawą, przekąskami i napojami bezalkoholowymi w pomieszczeniach biurowych (co obecnie robi wiele współczesnych organizacji).

Podobnie odpowiednie godziny pracy pozwoliłyby pracownikom poświęcić dużo czasu rodzinie i odpoczywać. W ten sam sposób więcej takich sposobów motywowania pracowników zasugerowano na rycinie 4.2.

Wpisz nr 2. Teoria potrzeb McClellanda :

David McClelland (1917-1998) był amerykańskim teoretykiem psychologii, który argumentował, że wszystkie rodzaje potrzeb mogą nie mieć jednolitego zastosowania do wszystkich osób (jak sugeruje Maslow), ponieważ niektóre potrzeby są zaspokajane przez interakcję ze środowiskiem, tj. Są poznawane lub nabyte społecznie. Są to potrzeby osiągnięcia, potrzeby władzy i potrzeby przynależności.

Potrzebę osiągnięcia zdefiniowano jako dążenie do doskonałości, do osiągnięcia w stosunku do zestawu standardów, do dążenia do sukcesu. Potrzeba władzy została zdefiniowana jako potrzeba sprawienia, aby inni zachowywali się w taki sposób, że inaczej by się nie zachowali. Potrzeba przynależności została zdefiniowana jako pragnienie przyjaznych i bliskich relacji interpersonalnych. Ponieważ skuteczni menedżerowie muszą pozytywnie wpływać na innych, McClelland proponuje, aby najwyżsi menedżerowie mieli - wysokie zapotrzebowanie na moc w połączeniu z niską potrzebą przynależności.

Wpisz nr 3. Teoria X i Teoria Y :

Douglas McGregor (1906–1964) był profesorem w MIT Sloan School of Management, który uważał, że menedżerowie wykorzystują jedną z dwóch teorii, mianowicie Teorię X i Teorię Y, aby motywować swoich pracowników.

Teoria X ma negatywną konotację w tym sensie, że opiera się na tradycyjnym podejściu do kierowania i kontroli, w którym menedżerowie składają zamówienia swoim podwładnym i umieszczają mechanizmy kontroli, aby mieć oko na poczyniony przez nich postęp. Zatem zgodnie z tą teorią pracownicy są motywowani do pracy z powodu przymusu, czynnika strachu i siły. Przeciwnie, Teoria Y opiera się na nowoczesnym podejściu behawioralnym, które traktuje pracowników jako zdolnych, odpowiedzialnych i dojrzałych.

McGregor argumentował, że większość organizacji w tym czasie spełniała podstawowe potrzeby pracowników, dlatego też miejsce pracy musi zostać zreorganizowane, aby zapewnić warunki do zaspokojenia potrzeb społecznych, szacunku i samorealizacji. W ten sposób praca byłaby przyjemniejsza dla pracowników, którzy chętnie zaangażowaliby się w dzielenie większej odpowiedzialności za osiągnięcie celów organizacyjnych.

Typ nr 4. Teoria motywacji i higieny :

Frederick Herzberg (1923-2000) był znanym amerykańskim psychologiem, który zaproponował Teorię Dwuskładnikową (znaną również jako Teoria Motywacji i Higieny). Odkrył, że zadowolenie z pracy i niezadowolenie z pracy działały niezależnie od siebie. Teoria dwuskładnikowa stwierdza, że ​​w miejscu pracy występują pewne czynniki, które powodują zadowolenie z pracy, a osobny zestaw czynników powoduje niezadowolenie.

Rozróżnia: motywatorów (np. Trudną pracę, uznanie, odpowiedzialność), które dają pozytywną satysfakcję, wynikającą z wewnętrznych warunków samej pracy, takich jak uznanie, osiągnięcie lub rozwój osobisty; oraz czynniki higieniczne (np. status, bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie i świadczenia dodatkowe), które nie dają pozytywnej satysfakcji, chociaż niezadowolenie wynika z ich nieobecności.

Zasadniczo czynniki higieny są potrzebne, aby pracownik nie był niezadowolony, a czynniki motywacji są potrzebne, aby motywować pracownika do wyższej wydajności.

Wpisz nr 5. Teoria kapitału :

Teorię motywacji równości opracował John Stacey Adams w 1962 r. Według Adamsa pracownicy porównują nakłady pracy i wyniki w stosunku do innych, a nierówności wpływają na stopień wysiłku, jaki pracownicy podejmują. Sprawiedliwość odnosi się do postrzegania przez pracowników, że są traktowani uczciwie.

Postrzeganie pracowników ma duży wpływ na wydajność. Kapitał zewnętrzny istnieje, gdy pracownicy wykonujący pracę w firmie otrzymują wynagrodzenie na poziomie porównywalnym z tymi, które są płacone za podobne prace w innych firmach. Kapitał wewnętrzny istnieje, gdy pracownicy otrzymują wynagrodzenie zgodnie ze względną wartością ich pracy w organizacji.

Typ nr 6. Teoria oczekiwań :

Teorię oczekiwań opracował Victor Vroom, który zaproponował motywację osoby do wykonania zadania na podstawie trzech powiązań oznaczonych trzema pytaniami poniżej -

ja. Jak ciężko muszę pracować, aby osiągnąć określony poziom wydajności i czy rzeczywiście mogę go osiągnąć? (Powiązanie wysiłku z wydajnością)

ii. Jaką nagrodę przyniesie mi występ na tym poziomie? (Powiązanie wydajności z nagrodą)

iii. Jak atrakcyjna jest dla mnie ta nagroda i czy pomaga osiągnąć moje cele? (Atrakcyjność)


Rodzaje teorii motywacyjnych - teorie motywacji dotyczące zachowania i pracy

Teorie motywacji dotyczące zachowania :

Istnieją zasadniczo dwa typy opracowanych teorii, które dotyczą i definiują procesy motywacyjne. Są to „teorie treści”, które próbują określić i sprecyzować popędy i potrzeby, które motywują ludzi do pracy oraz „teorie procesu”, które próbują zidentyfikować zmienne wpływające na motywację i ich wzajemne relacje.

Teorie te opisano bardziej szczegółowo:

Teorie motywacji do pracy :

Teorie treści zostały opracowane w celu wyjaśnienia natury motywacji w kategoriach potrzeb, jakich ludzie doświadczają. Próbują skoncentrować się na czynnikach w obrębie osoby, które inicjują i kierują pewnym rodzajem zachowania lub sprawdzają pewne inne zachowania. Podstawową ideą leżącą u podstaw takich teorii jest to, że ludzie mają pewne podstawowe potrzeby, zarówno natury fizjologicznej, jak i psychologicznej, oraz że mają motywację do angażowania się w działania, które zaspokoją te potrzeby. Zatem natura potrzeb określa naturę motywacji, która skutkuje określonym zachowaniem mającym na celu osiągnięcie celu zaspokojenia takich potrzeb.

Niektóre z ważniejszych teorii treści to:

1. Model Maslowa:

„Teoria hierarchii potrzeb” Maslowa jest prawdopodobnie najczęściej stosowaną teorią motywacji w organizacjach. Abraham Maslow zasugerował, że ludzie mają złożony zestaw wyjątkowo silnych potrzeb, a zachowanie poszczególnych osób w danym momencie zależy zwykle od ich największej potrzeby. Opracował swój model ludzkiej motywacji w 1943 r., Opierając się na własnym doświadczeniu klinicznym i sformułował swoją teorię hierarchicznych potrzeb, zadając to samo pytanie, co sprawia, że ​​ludzie zachowują się tak, jak robią, i sporządził listę odpowiedzi, na podstawie których opracował wzorzec. Jego teoria opiera się na dwóch założeniach.

Po pierwsze, istoty ludzkie mają wiele potrzeb, które różnią się pod względem natury, od potrzeb biologicznych na niższym poziomie, jakim jest poziom przeżycia, po potrzeby psychologiczne na najwyższym poziomie, jakim jest poziom wzrostu. Po drugie, potrzeby te występują w kolejności hierarchicznej, dlatego potrzeby niższego poziomu muszą zostać zaspokojone, zanim pojawią się potrzeby wyższego poziomu lub zostaną one motywowane. Mahatma Gandhi, przywódca Indii, zauważył kiedyś: nawet Bóg nie może rozmawiać z głodnym człowiekiem, chyba że w kwestii jedzenia.

Podobnie jest cytat Świętego Guru Grantha Sahiba, świętego pisma Sikhów w Indiach, kiedy święty człowiek mówi do Boga: „Zabierzcie swoje różańcowe koraliki. Nie jestem w stanie czcić i medytować o tobie, kiedy jestem głodny. ”Oznacza to, że jeśli podstawowe potrzeby ludzi, które mają naturę biologiczną, są niezaspokojone, wówczas ich całkowita uwaga zostanie skoncentrowana na tych potrzebach i nie będzie można się z nimi komunikować na temat inna sprawa.

Ten model hierarchicznych potrzeb wyjaśnia zachowania ludzkie w sposób bardziej dynamiczny i realistyczny i opiera się przede wszystkim na wewnętrznych stanach ludzi jako podstawie motywacji, a warunki środowiskowe nie odgrywają znaczącej roli. Maslow postuluje pięć podstawowych potrzeb ułożonych w kolejne warstwy. Potrzeby te wciąż się zmieniają, co skutkuje zmianą celów i działań.

Te pięć potrzeb jest ułożonych w pokazany sposób. Pierwsze trzy podstawowe potrzeby na dole są znane jako „niedobory”, ponieważ muszą one zostać zaspokojone, aby zapewnić istnienie i bezpieczeństwo danej osoby oraz zapewnić jej zasadniczo komfort. Dwa najwyższe zestawy potrzeb nazywane są potrzebami „wzrostu”, ponieważ dotyczą one rozwoju osobistego, rozwoju i realizacji własnego potencjału.

Potrzeby te zostały szczegółowo wyjaśnione w następujący sposób:

(a) Potrzeby fizjologiczne:

Potrzeby fizjologiczne stanowią podstawę hierarchii i zwykle mają największą siłę pod względem motywacji. Są to przede wszystkim potrzeby wynikające z napięć fizjologicznych lub biologicznych, które służą podtrzymaniu życia i obejmują podstawowe potrzeby w zakresie pożywienia, wody, schronienia i seksu.

Potrzeb i pragnień seksualnych nie należy mylić z miłością, która znajduje się na trzecim poziomie. Gdy te podstawowe potrzeby zostaną zaspokojone w stopniu niezbędnym do wystarczającego i komfortowego funkcjonowania ciała, wówczas inne poziomy potrzeb stają się ważne i zaczynają działać jako czynniki motywujące.

(b) Wymagania bezpieczeństwa i ochrony:

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych przeważają potrzeby w zakresie bezpieczeństwa i ochrony. Są to potrzeby samozachowawcze w stosunku do potrzeb fizjologicznych, które dotyczą przetrwania. Potrzeby te obejmują bezpieczeństwo, stabilność, brak lęku oraz uporządkowane i uporządkowane środowisko.

Te potrzeby w zakresie bezpieczeństwa i ochrony są naprawdę zabezpieczeniem przed pozbawieniem zaspokojenia potrzeb fizjologicznych w przyszłości. Obejmuje także poczucie ochrony przed zagrożeniami i niebezpieczeństwem utraty pracy w przyszłości. W cywilizowanym społeczeństwie, takim jak nasze, dana osoba jest zwykle chroniona przed groźbami przemocy lub skrajności w klimacie lub obawą przed materialnym bezpieczeństwem, tak że potrzeby w zakresie bezpieczeństwa i ochrony skupiają się na bezpieczeństwie gospodarczym i zawodowym, ubezpieczeniu na życie i ubezpieczenie medyczne oraz innych środkach ochronnych zabezpieczyć zaspokojenie potrzeb fizjologicznych w przyszłości, co może być nieprzewidywalne.

(c) Miłość i potrzeby społeczne:

Po zaspokojeniu potrzeb ciała i bezpieczeństwa, poczucie motywacji i akceptacji staje się widoczne w zachowaniach motywujących. Potrzeby te obejmują potrzebę miłości, przyjaźni, uczuć i interakcji społecznych. Szukamy środowiska, w którym jesteśmy rozumiani, szanowani i poszukiwani. To jeden z powodów „polaryzacji”, w której ludzie o podobnym pochodzeniu i przekonaniach mają tendencję do grupowania się. „Kochaj swojego bliźniego” ma być może głębokie znaczenie.

(d) Potrzeba szacunku:

Ta potrzeba szacunku polega na uzyskaniu uznania od innych, co wywołałoby poczucie własnej wartości i pewności siebie w Indywidualności. To żądza osiągnięć, prestiżu, statusu i władzy. Szacunek do samego siebie to wewnętrzne uznanie. Szacunek innych jest zewnętrznym uznaniem i docenieniem indywidualności, a także jego wkładu. Spowodowałoby to pewność siebie, niezależność, status, reputację i prestiż. Ludzie zaczęliby wtedy odczuwać, że są przydatni i mają pozytywny wpływ na otoczenie.

(e) Potrzeba samodzielnej aktualizacji:

Ta ostatnia potrzeba to potrzeba pełnego rozwoju i pełnego wykorzystania swoich możliwości i możliwości, bez względu na te możliwości i możliwości. Jest to najwyższy poziom potrzeb w hierarchii Maslowa i jest aktywowany jako motywator, gdy wszystkie inne potrzeby zostały w uzasadniony sposób spełnione.

Na tym poziomie osoba poszukuje trudnych zadań, które pozwalają na kreatywność i możliwości rozwoju osobistego i awansu. Ta potrzeba dotyczy poszukiwania duszy i jest zorientowana wewnętrznie. Samozaktualizowana osoba jest kreatywna, niezależna, treściowa i spontaniczna, ma dobre postrzeganie rzeczywistości i nieustannie stara się realizować swój zabawny potencjał. Zatem „tym, czym człowiek” może „być”, musi być ”.

Model Maslowa jest ogólnym modelem, w którym potrzeby jednostki współdziałają ze sobą do pewnego stopnia. Potrzeby niekoniecznie są liniowe, a ich porządek nie jest tak sztywny. Względna dominacja wielu potrzeb jest zmienna i ciągle się zmienia. Na przykład osoba samorealizująca się może przenieść swój priorytet na potrzeby społeczne i potrzeby miłosne zamiast prestiżu i statusu, jeśli nagle pojawi się próżnia z powodu utraty ukochanej osoby.

Podobnie osoba nie może przejść do wyższej potrzeby, nawet jeśli jej niższe potrzeby są zaspokojone. Jest również prawdopodobne, że dobrze przygotowana elita może zdecydować się na wejście do gminy, w której nacisk kładziony jest na miłość i przywiązanie, a nie wspinanie się po drabinie korporacyjnej.

Teoria Maslowa uświadomiła kierownictwu, że ludzie są zmotywowani różnorodnymi potrzebami i że musi zapewniać pracownikom możliwość zaspokojenia tych potrzeb poprzez stworzenie fizycznego i koncepcyjnego środowiska pracy, aby ludzie byli zmotywowani do tego, aby zrobić wszystko, co w ich mocy, aby osiągnąć cele organizacyjne.

Potrzeby pierwszego poziomu w hierarchii, potrzeby fizjologiczne można zaspokoić poprzez takie wysiłki organizacyjne i zachęty, jak odpowiednie wynagrodzenie i wynagrodzenie, akceptowalne warunki pracy w celu poprawy komfortu i uniknięcia zmęczenia, więcej czasu wolnego i akceptowalnego środowiska pracy pod względem oświetlenia, wentylacja, toalety, przestrzeń robocza, poziom ciepła i hałasu. Niektóre bonusy i inne świadczenia dodatkowe będą bardzo motywujące.

Potrzeby bezpieczeństwa i ochrony drugiego poziomu można zaspokoić dzięki inicjatywie kierownictwa, która zapewnia ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie medyczne, bezpieczeństwo pracy, koszty utrzymania, plany emerytalne, swobodę zrzeszania się i ochronę pracowników przed automatyzacją. Prawo w postaci płacy minimalnej, zasiłków dla bezrobotnych i zasiłków socjalnych zapewnia do pewnego stopnia bezpieczeństwo ekonomiczne. Podobnie związki zawodowe chronią pracowników przed dyskryminacją i masowym zwalnianiem.

Ponieważ potrzeby fizjologiczne pierwszego poziomu i potrzeby bezpieczeństwa drugiego poziomu są zaspokajane przede wszystkim przez otoczenie biznesowe, przemysłowe, społeczne i prawne, kierownictwo musi podjąć kroki w celu zaspokojenia potrzeb wyższego poziomu i ustalić, które z tych potrzeb są silniejszymi źródłami motywacji. Kiedy potrzeby miłości i przynależności na trzecim poziomie stają się motywatorami, ludzie znajdują okazję w swoim środowisku pracy do nawiązywania przyjaznych relacji międzyludzkich.

Kierownictwo może zaspokoić te potrzeby poprzez:

ja. Zapewnienie pracownikom możliwości interakcji ze społeczeństwem poprzez przerwy kawowe, miejsca na lunch i zajęcia rekreacyjne, takie jak zorganizowane programy sportowe, pikniki firmowe i inne spotkania towarzyskie.

ii. Tworzenie ducha zespołu poprzez utrzymywanie nieformalnych grup roboczych w miarę możliwości przy przyjaznym i wspierającym nadzorze.

iii. Prowadzenie okresowych spotkań ze wszystkimi podwładnymi w celu omówienia spraw związanych z osobistymi osiągnięciami i wkładem, a także zmianami organizacyjnymi.

Potrzeba poczucia własnej wartości na czwartym poziomie obejmuje poczucie satysfakcji i osiągnięcia oraz uznanie za takie osiągnięcie.

Kierownictwo może podjąć następujące kroki w celu zaspokojenia tych potrzeb:

ja. Projektuj trudniejsze zadania i pozytywnie oceniaj wydajność pracowników.

ii. Uznanie i wsparcie dla wyników i wkładu oraz przekazanie dodatkowych uprawnień podwładnym.

iii. Zaangażuj podwładnych w ustalanie celów i procesy decyzyjne.

iv. Zapewnij odpowiednie szkolenia i programy rozwoju kadry kierowniczej, aby pomóc pracownikom z powodzeniem osiągnąć swoje cele i zwiększyć ich kompetencje w pracy.

v. Podaj niektóre symbole statusu i szacunku, takie jak stanowisko kierownicze, prywatny sekretarz, uprzywilejowany parking, promocja, samochód służbowy, opcje na akcje i opisy osiągnięć w gazetach firmowych.

Piąta i najwyższa potrzeba samorealizacji ma na celu rozwój i kreatywność, a zarząd może podjąć następujące kroki, aby zaspokoić te potrzeby:

ja. Pracownicy powinni mieć możliwość kształtowania własnej pracy.

ii. Daj pracownikom swobodę wypowiedzi. To otworzy kanały komunikacji i da pracownikom możliwość zaangażowania się.

iii. Zachęcaj i rozwijaj kreatywność wśród pracowników. Kreatywność wiąże się ze swobodą wypowiedzi i swobodą przemieszczania się.

Maslow uważał, że z punktu widzenia zachowań organizacyjnych kierownictwo powinno dążyć do stworzenia klimatu organizacyjnego, który motywuje pracowników na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej. Badania wykazały, że menedżerowie wyższego szczebla są zazwyczaj w stanie zaspokoić swoje potrzeby wyższego poziomu niż menedżerowie niższego szczebla, którzy mają więcej rutynowych zadań. Pracownicy fizyczni, którzy mają bardzo małą swobodę w zakresie wykonywania pracy, mogą nawet nie doświadczyć potrzeb wyższego poziomu.

2. Teoria ERG:

Teoria potrzeb ERG, opracowana przez Claytona Alertera, stanowi udoskonalenie hierarchii potrzeb Maslowa. Zamiast pięciu potrzeb Maslowa, teoria ERG łączy te pięć potrzeb w trzy potrzeby. Te trzy potrzeby obejmują egzystencji, pokrewieństwa i wzrostu. E, R i G to inicjały tych potrzeb.

(i) Potrzeba istnienia:

Potrzeby te są w przybliżeniu porównywalne z potrzebami fizjologicznymi i dotyczącymi bezpieczeństwa modelu Maslowa i są zaspokajane przede wszystkim przez zachęty materialne. Obejmują one wszystkie potrzeby fizjologiczne modelu Maslowa oraz takie potrzeby w zakresie bezpieczeństwa, które zaspokajają warunki finansowe i fizyczne, a nie relacje międzyludzkie. Należą do nich potrzeby utrzymania, schronienia oraz bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego przed zagrożeniami dla życia i dobrostanu ludzi.

(ii) Potrzeba pokrewieństwa:

Potrzeby pokrewieństwa w przybliżeniu odpowiadają potrzebom społecznym i szacunkowym w hierarchii Maslowa. Potrzeby te zaspokajane są przez osobiste relacje i interakcje społeczne z innymi. Obejmuje to otwartą komunikację i uczciwą wymianę myśli i uczuć z innymi członkami organizacji.

(iii) Potrzeby wzrostu:

Są to potrzeby rozwoju, wzrostu i osiągnięcia pełnego potencjału, jaki dana osoba jest w stanie osiągnąć. Są one podobne do potrzeb samorealizacji Maslowa. Potrzeby te są zaspokajane poprzez silne osobiste zaangażowanie w środowisku organizacyjnym oraz poprzez przyjmowanie nowych możliwości i wyzwań.

Teoria ERG różni się od teorii Maslowa tym, że ludzie mogą być motywowani więcej niż jednym rodzajem potrzeby jednocześnie. Podczas gdy Maslow sugeruje, że w hierarchii potrzeb osoba zaspokoi potrzeby niższego poziomu, zanim przejdzie do następnego poziomu potrzeb i pozostanie przy tej potrzebie, dopóki nie zostanie zaspokojona, teoria ERG sugeruje, że jeśli dana osoba jest sfrustrowana zaspokajaniem potrzeb swoich potrzeb na danym poziomie, wróci do potrzeb niższego poziomu.

Załóżmy na przykład, że potrzeby egzystencji menedżera są w pełni zaspokojone i szuka bardziej wymagających zadań, aby zaspokoić potrzeby związane z samooceną. Jeśli jego wysiłki będą frustrujące w sprostaniu tym wyzwaniom, powróci on do potrzeb istnienia i może poprosić o więcej korzyści materialnych.

3. Teoria potrzeb McClellanda:

Ponieważ potrzeby niższego poziomu w modelu Maslowa są zasadniczo zaspokajane przez systemy biznesowe, społeczne i prawne, nie są już silnymi motywatorami. Badania przeprowadzone przez psychologa Harvarda, Davida McClellanda, wykazały, że z punktu widzenia zachowań organizacyjnych najważniejszą potrzebą jest potrzeba osiągnięcia, władzy i przynależności. Podstawowym motywem jest „motyw osiągnięć” i jest definiowany jako chęć odniesienia sukcesu w sytuacjach konkurencyjnych w oparciu o ustalony lub postrzegany standard doskonałości.

Osoby o silnej „potrzebie osiągnięcia” (znanej jako n Ach) proszą, akceptują i wykonują zadania dobrze w trudnych zadaniach wymagających kreatywności, pomysłowości i ciężkiej pracy. Cały czas są zajęci chęcią doskonalenia się i szukają sytuacji, w których pomyślne wyniki są bezpośrednio skorelowane z ich wysiłkami, aby mogli ubiegać się o uznanie za sukces.

Podejmują umiarkowane i skalkulowane ryzyko i wolą otrzymywać szybką i precyzyjną informację zwrotną na temat swoich wyników. Wyznaczają trudniejsze, ale osiągalne cele. Dla siebie, ponieważ; sukces z łatwo osiągalnymi celami prawie nie zapewnia poczucia osiągnięcia. Chcą większej przyjemności i ekscytacji związanej z rozwiązaniem złożonego problemu niż zachęt finansowych lub zwykłych pochwał.

„Potrzeba władzy” (n Paw) to chęć wpływania na zachowanie innych ludzi i kontrolowania ich oraz manipulowania otoczeniem. Motywacja do władzy, gdy jest stosowana pozytywnie, powoduje sukcesy menedżerów i liderów, którzy preferują demokratyczny styl przywództwa. Motywacja władzy zastosowana negatywnie dąży do stworzenia aroganckiego autokratycznego przywództwa.

„Potrzeba przynależności” (n Aff) jest związana z potrzebami społecznymi i odzwierciedla pragnienie przyjaznych i ciepłych relacji z innymi. Osoby starają się nawiązywać relacje z innymi, którzy mają podobne przekonania, pochodzenie i poglądy na życie. Daje to informacje nieformalnym grupom i nieformalnym organizacjom. W kręgach społecznych widać również, że ludzie mieszają się z ludźmi własnego rodzaju.

Osoby z wysokim „n Aff” mają tendencję do angażowania się w prace wymagające dużej liczby kontaktów interpersonalnych; oraz relacje, takie jak praca w nauczaniu i public relations. Z punktu widzenia zachowania organizacyjnego osoby te są wysoce zmotywowane do osiągania lepszych wyników w sytuacjach, w których osobiste wsparcie i aprobata są powiązane z wydajnością. Mają tendencję do unikania konfliktów i wykazują silną zgodność z życzeniami swoich przyjaciół.

4. Teoria dwóch czynników Herzberga:

Fredrick Herzberg i jego współpracownicy opracowali teorię dwuskładnikową na przełomie lat 50. i 60. XX wieku. W ramach badania satysfakcji z pracy Herzberg i jego koledzy przeprowadzili pogłębione wywiady z ponad 200 inżynierami i księgowymi w rejonie Pittsburgha. Badacze uważali, że stosunek człowieka do jego pracy jest podstawowy i że jego stosunek do pracy determinowałby zachowanie związane z jego organizacją.

Respondenci musieli szczegółowo opisać rodzaj środowiska, w którym czuli się wyjątkowo dobrze ze względu na swoją pracę oraz rodzaj środowiska, w którym czuli się źle z powodu swojej pracy. Wydaje się naturalne, że ludzie, którzy są ogólnie zadowoleni ze swojej pracy, będą bardziej oddani swojej pracy i wykonują ją dobrze w porównaniu do osób niezadowolonych z pracy. Jeśli logika wydaje się uzasadniona, dobrze byłoby wyodrębnić te czynniki i warunki, które powodują zadowolenie z pracy i te, które powodują niezadowolenie.

Podstawowe pytania zadane w ankiecie były następujące:

ja. Co lubisz w swojej pracy? i

ii. Czego nie lubisz w swojej pracy?

Na podstawie tych odpowiedzi stwierdzono, że istnieją pewne cechy lub czynniki, które zwykle są konsekwentnie związane z satysfakcją z pracy, a także inne czynniki, które są konsekwentnie związane z niezadowoleniem z pracy. Herzberg określił czynniki związane z satysfakcją z pracy jako czynniki motywujące, które są nieodłącznie związane z naturą, oraz czynniki związane z niezadowoleniem z pracy jako czynniki związane z utrzymaniem lub higieną, które mają charakter zewnętrzny.

Czynniki te opisano szczegółowo w następujący sposób:

(i) Czynniki higieny:

Czynniki higieny nie motywują ludzi. Po prostu zapobiegają niezadowoleniu i utrzymują status quo. Nie powodują wzrostu, ale zapobiegają stracie. Brak tych czynników prowadzi do niezadowolenia z pracy. Eliminacja niezadowolenia nie oznacza zadowolenia, a czynniki te po prostu utrzymują „zerowy poziom motywacji”. Na przykład, jeśli osoba wskazała „niską płacę” jako przyczynę niezadowolenia, niekoniecznie zidentyfikowałaby „wysoką płacę” jako przyczynę satysfakcji.

Niektóre czynniki higieny to:

ja. Płace, wynagrodzenia i inne rodzaje świadczeń pracowniczych.

ii. Zasady firmy i reguły administracyjne regulujące środowisko pracy.

iii. Relacje interpersonalne z rówieśnikami, przełożonymi i podwładnymi. Serdeczne relacje ze wszystkimi zapobiegną frustracji i niezadowoleniu.

iv. Warunki pracy i bezpieczeństwo pracy. Bezpieczeństwo pracy może mieć formę zatrudnienia lub silny związek zawodowy może to wspierać.

v. Kompetencje techniczne przełożonego oraz jakość jego nadzoru. Jeśli przełożony ma wiedzę na temat pracy i jest cierpliwy w stosunku do swoich podwładnych oraz dobrze je wyjaśnia i prowadzi, podwładni nie byliby z tego powodu niezadowoleni.

Wszystkie czynniki higieny mają na celu uniknięcie pogorszenia wydajności lub morale i nie powinny one stymulować pozytywnego wzrostu. Eksperymenty Hawthorne były bardzo rozstrzygające, sugerując, że poprawa warunków pracy lub zwiększenie korzyści finansowych nie przyczyniają się do motywacji do działania.

Nowy zakład lub zmodernizowane urządzenia w zakładzie rzadko motywują pracowników, jeśli pracownicy nie lubią swojej pracy, a te urządzenia fizyczne nie zastępują poczucia uznania i osiągnięć pracowników.

(ii) Czynniki motywacyjne:

Czynniki te są związane z charakterem pracy (treścią pracy) i są nieodłącznie związane z samą pracą. Czynniki te mają pozytywny wpływ na morale, satysfakcję, wydajność i wyższą wydajność.

Niektóre z tych czynników to:

(a) sama praca:

Aby być zmotywowanym, ludzie muszą lubić swoją pracę. Stają się bardzo zaangażowani w osiąganie celów i nie mają nic przeciwko pracy w późnych godzinach, aby robić to, co trzeba. Ich morale jest wysokie, o czym świadczy brak absencji i spóźnienia.

(b) Uznanie:

Właściwe uznanie wkładu pracownika przez kierownictwo znacznie podnosi morale. Daje pracownikom poczucie wartości i samooceny. Ludzka natura cieszy się, gdy jest doceniana. Tak więc takie uznanie jest wysoce motywujące.

(c) Osiągnięcie:

Osiągnięcie celu daje wspaniałe poczucie spełnienia. Cel musi być trudny, wymagający inicjatywy i kreatywności. Pracownik linii montażowej kończący rutynową pracę prawie nie ma poczucia osiągnięcia. Muszą istnieć możliwości znaczącego osiągnięcia; w przeciwnym razie pracownicy uwrażliwiają się na środowisko i zaczynają znajdować w nim wady.

(d) Odpowiedzialność:

Obowiązkiem pracownika jest prawidłowe wykonywanie powierzonych mu obowiązków. Im wyższy poziom tych obowiązków, tym bardziej odpowiedzialna będzie praca i motywacja. Dobrze jest wiedzieć, że jesteś uważany za osobę uczciwości i inteligencji, któremu powierzono większą odpowiedzialność. Jest to czynnik motywujący, który pomaga wzrostowi.

(e) Wzrost i postęp:

Wszystkie te czynniki są ze sobą powiązane i są pozytywnie powiązane z motywacją. Awanse pracy, większa odpowiedzialność, uczestnictwo w centralnych decyzjach i świadczenia dla kadry kierowniczej są oznakami wzrostu i postępu oraz przyczyniają się do poświęcenia i zaangażowania pracowników. Dwuskładnikowy model Herzberga jest powiązany z podstawowym modelem Maslowa, ponieważ Maslow jest pomocny w identyfikowaniu potrzeb, a Herzberg dostarcza nam wskazówek i zachęt, które mają tendencję do zaspokajania tych potrzeb.

Również czynniki higieny w modelu Herzberga spełniają pierwsze trzy poziomy modelu potrzeb fizjologicznych, potrzeb w zakresie bezpieczeństwa i ochrony oraz potrzeb społecznych Maslowa, a czynniki motywacyjne zaspokajają dwa ostatnie potrzeby dotyczące szacunku i samorealizacji.

Niektórzy badacze nie zgadzają się z modelem Herzberga jako rozstrzygającym, ponieważ wyniki oparto głównie na odpowiedziach pracowników umysłowych (księgowych i inżynierów) i niekoniecznie odzwierciedlają opinię pracowników fizycznych, którzy mogą uznać czynniki higieny za motywujące czynniki.

Some studies have found that the effect of hygiene factors and motivational factors are totally reversed on some people. They are highly motivated by financial rewards, organized supervision, well-defined work rules, pleasant working environment and positive employee interaction and do not give much importance to achievement and self- actualization.

Another criticism about Herzberg's two-factor theory dwells upon the method of research and data collection. The theory was developed on the basis of “critical incident” method. According to this method, the respondents were asked to indicate particular incidents, which they felt, were associated with their satisfaction or dissatisfaction with their jobs. This means that the theory is “method bound” and studies that use other methods for measuring satisfaction and dissatisfaction fail to support the validity of Herzberg's theory.

Furthermore, the theory does not take into consideration individual differences in values and outlook as well as the individual's age and organizational level.

However, this theory has contributed to one management programme that has lent itself to the enhancement of motivators. Ii provides valuable guidelines for structuring the jobs in order to include within the job content such factors, which bring about satisfaction.

Theories of Motivation Regarding Work :

While “need theories” of motivation concentrate upon “what” motivates persons, “process theories” concentrate upon “how” motivation occurs. These theories identify the variables that go into motivation and their relationship with each other.

Some of these theories are explained in more detail as follows:

1. Vroom's Expectancy Model:

The expectancy model is based upon the belief that motivation is determined by the nature of the reward people expect to get as a result of their job performance. The underlying assumption is that a man is a rational being and will try to maximize his perceived value of such rewards.

He will choose an alternative that would give him the most benefit. People are highly motivated if they believe that a certain type of behaviour will lead to a certain type of outcome and their extent of personal preference for that type of outcome. There are three important elements in the model.

To są:

ja. Expectancy:

This is a person's perception of the likelihood that a particular outcome will result from a particular behaviour or action. This likelihood is probabilistic in nature and describes the relationship between an act and its outcome. For example, if a student works hard during the semester, he will expect to do well in the final examination. It is not 100% definite that he will indeed do well in the examination.

There is some probability attached to this outcome. Similarly, if a person works hard, he may expect to perform better and increase productivity. For example, a worker works hard and is absolutely certain (expectancy = 1.0) that he can produce an average 15 units a day and 60% certain (expectancy = 0.6) that he can produce a high of 20 units per day. This expectation of outcome is known as “first level” outcome.

ii. Instrumentality:

This factor relates to a person's belief and expectation that his performance will lead to a particular desired reward. It is the degree of association of first level outcome of a particular effort to the second level outcome which is the ultimate reward. For example, working hard may lead to better performance which is the first level outcome, and it may result in a reward such as salary increase or promotion or both-which is the second level outcome.

If a person believes that his high performance will not be recognized or lead to expected and desired rewards, he will not be motivated to work hard for better output. Similarly, a professor may work hard to improve upon his techniques of teaching and communication (first level outcome) in order to get promotion and tenure (second level outcome). Accordingly, instrumentality is the performance-reward relationship.

iii. Valence:

Valence is the value a person assigns to his desired reward. He may not be willing to work hard to improve performance if the reward for such improved performance is not what he desires. It is not the actual value of the reward but the perceptual value of the reward in the mind of the worker that is important. A person may be motivated to work hard not to get pay raise but to get recognition and status. Another person may be more interested in job security than status.

Accordingly, according to this model of motivation, the person's level of effort (motivation) depends upon:

Expectancy – A worker must be confident that his efforts will result in better productivity and that he has the ability to perform the task well.

Instrumentality – The worker must be confident that such high performance will be instrumental in getting desired rewards.

Valence – The worker must value these rewards as desired and satisfactory.

Hence, motivation is related to these three factors as:

Motivational Force (M) = Expectancy (E) x Instrumentality (I) x Valence (V).

or M = (E x I x V)

As the relationship suggests, the motivational force will be the highest when expectancy, instrumentality and valence are all high and the motivational value is greatly reduced when anyone or more of expectancy, instrumentality or valence approaches the value of zero.

The management must recognize and determine the situation as it exists and take steps to improve upon these three factors of expectancy, instrumentality and valence for the purpose of behavioural modification so that these three elements achieve the highest value individually.

For example, if a worker exhibits a poorly motivated behaviour, it could be due to:

ja. Low effort-performance expectancy – The worker may lack the necessary skills and training in order to believe that his extra efforts will lead to better performance. The management could provide opportunities for training to improve skills in order to improve the relationship between effort and performance.

ii. Low performance-reward instrumentality relationship – The worker may believe that similar performance does not lead to similar rewards. The reward policy may be inconsistent and may depend upon factors other than simply the performance, which the worker may not be aware of or may not consider fair. Low reward-valence.

Since the managers may look at the value of a reward differently than the worker, the management must investigate the desirability of the rewards, which are given on the basis of performance. While monetary benefits may be more desirable for some workers, the need to be formally appreciated may be more valuable rewards for others for similar task-oriented activities.

The Vroom's model tries to explain as to what factors affect a person's choice of a particular course of action among all available alternatives and why a person would be better motivated towards achievement of certain goals as compared to some other goals. Accordingly, managers must understand and analyze the preferences of particular subordinates in order to design “individualized motivational packages” to meet their needs, keeping in mind that all such packages should be perceived as generally fair by all concerned parties.

2. Equity Theory :

Equity theory is based on the assumption of some researchers that one of the most widely assumed source of job dissatisfaction is the feeling of the employees that they are not being treated fairly by the management or the organizational system. The “Equity theory” has two elements. First, the workers want to get a fair reward for their efforts. This “exchange, ” meaning reward for efforts, is similar to any other exchange.

If you put in more efforts into your work, you expect to get out of it more rewards. Second, you would compare your rewards with the rewards of others who put in similar efforts. Imagine that you got your MBA from an Ivy League University and are offered a job for $30, 000 per year. However, you believe that this offer is not fair and based upon your qualifications and potential contribution to the company; you believe that $35, 000 per year would be more equitable. Suppose you do get $35, 000 as you hoped for.

This would eliminate the inequity and you are happy. A few days into the job you find out that another person with the same degree and background from the same university was hired at the same time at $40, 000 per year. You feel that this is unfair by comparison and thus in your mind a state of inequity exists. This inequity can be a source of dissatisfaction.

Equity theory is based upon the recognition that employees are not only concerned with the rewards that they receive for their efforts but also with the relationship of their rewards with the ones received by others. They make judgements of equity or inequity between their inputs and outcomes and the inputs and outcomes of others. For comparison purposes, the inputs can be considered as efforts, skills, education, experience, competence; and outputs can be considered as salary levels, recognition, raises, status and other privileges.

When such inequity exists, whether it is perceived or real, employees will feel uneasy about it and will tend to take steps that will reduce or eliminate this inequity. These steps may result in lower or higher productivity, improved or reduced quality of output, increased dedication and loyalty or uncaring attitudes, protests against inequity and voluntary resignation.

Equity theory proposes that under-rewarded employees tend to produce less or produce products of inferior equality than equitably rewarded employees, and over-rewarded employees tend to produce more or product of higher quality than equitably rewarded employees.

This must be realized that inequity exists when people are either “underpaid” or “overpaid” for similar efforts. However, they are more willing to accept overpayment by justifying such overpayment than by taking steps to reduce this inequity.

As formulated by Adams, the equity theory comprises of the following postulates:

ja. Perceived inequity creates a feeling of resentment and tension within individuals.

ii. The extent of this tension reflects the magnitude and type of inequity.

iii. Individuals will be motivated to take steps to reduce this tension.

iv. The greater the extent of perceived inequity, the greater is the strength of such motivation.

There are a number of steps that a person can take in order to reduce the tension caused by perceived inequity. It must be understood that inequity exists only in the perception of the individual. It may or may not be real.

If people are satisfied in spite of any inequity that might exist or if they can justify inequity by one way or another then in their own perceptions, such inequity does not exist. The following are some of the steps people may take to reduce the extent of such inequity.

ja. They may change their inputs either upwards or downwards to a more equitable level. Overpaid workers may justify overpayment by increased efforts and underpaid workers may reduce their level of efforts and be less interested in work by excessive absenteeism and tardiness.

ii. They may alter their outcome to restore equity. The workers may demand better pay and better working conditions for the same input either by staging walkouts and strikes or through organized union negotiations.

iii. They can change input-outcome ratio to more favourable and equitable levels by distorting the values of the inputs or outcomes. They may artificially increase the importance of the jobs they are doing in their own minds or decrease the value of their own input by believing that they are not really working very hard.

For example, if a professor does not get promotion he may justify it by either thinking that “it is not the promotion that counts but helping the students achieves academic excellence” or by believing that “he really did not work very hard in the area of research and publications.”

iv. Employees may resign from their jobs. Employees who feel that they have been inequitably treated at a particular job may find another job where they feel that the input-outcome balance is more favourable and equitable for them.

v. People may change the level of comparison with other employees. In the face of equity, the employees may believe either that other people get better outcomes because they do work harder at it or because they belong to different category with which the comparison is not valid or justified.

For example, a professor from Business Administration division who did not get promotion may compare it equitably with another professor from Social Sciences division who did get promotion by believing that the requirements for promotion for both divisions are not the same or that the professor from Social Science division did work harder to get his promotion.

3. Goal-Setting Theory :

Goal-setting theory is a relatively applied approach to motivation and is based upon the assumption that the type as well as the challenge of the goal induces motivation in the individual to achieve such goal. The theory as proposed by Edwin Locke, studies the processes by which people set goals for themselves and then put in efforts in order to achieve them.

The quality of performance is generally shaped by how difficult and how specifically defined the goal is- General goals such as “do your best, ” do not lend to accurate performance appraisal and proportionate rewards. Specific goals are clear and tend to give a clear direction to the worker, resulting in improved performance. Similarly, difficult goals, once accepted, lead to higher performance.

ja. Goal Specificity:

A specific goal identifies the target in quantitative terms. This would enable the worker to evaluate his performance and judge as to how he is doing relative to the goal. For example, if a worker is producing 50 units a day, which is the average output, he may set his goal of 60 units a day to be achieved within seven days.

The worker can evaluate this output each day and decide whether he is adequately moving towards that goal. Meeting a goal provides the worker with a sense of achievement, pride and personal satisfaction. General goals, such as “we will produce as much as possible, ” have little effect on motivation. Specific goals reduce ambiguity and the worker has very clear idea as to what is expected of him.

ii. Goal Difficulty:

Difficult but feasible goals provide more challenge than easy goals. Reaching an easy target is not competitive and hence hardly exciting. This is particularly true for high need achievers. Goal commitment is independent of whether the goal is set by the worker himself or is assigned by superiors, but depends upon expectations of success and degree of success. Commitment would also depend upon previous rewards for goal achievement.

The most important element of goal setting theory is the acceptance of goal by the workers. Of course, the best way to have the goal accepted by workers is to let them set their own goals within the general organizational guidelines. A goal that one establishes for him becomes an integral part of him. An example is a person's career objective. A person with self-set goals is most likely to strive harder to achieve them.

Assigned goals are equally acceptable if these goals are consistent with personal aspirations of workers. Acceptance becomes easier if the workers are encouraged to participate in the goal setting process. Goal acceptance can also be facilitated if the management demonstrates a supportive attitude towards subordinates regarding goal achievement.

There is evidence that goal setting, as outlined, improves performance about 90% of the time, and that comparatively high achievers set comparatively more difficult goals and are much more satisfied with intrinsic rewards rather than extrinsic rewards.

4. Management by Objectives (MBO):

A logical extension of goal setting theory is Management by Objectives, which involves systematic and programmatic goal setting throughout an organization. It is a process by which managers and subordinates work together in identifying goals and setting up objectives and make plans together in order to achieve these objectives. These objectives and goals are consistent with the organizational goals.

George Odiorne has explained the concept of MBO as follows:

The system of management by objectives can be described as a process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing, the contribution of each of its members.

Also known as Goal Management, MBO is based upon the assumption that involvement leads to commitment and when an employee participates in goal setting as well as setting standards for measurements of performance towards that goal, then the employee will be motivated to perform better and in a manner that directly contributes to the achievement of organizational objectives.

Some of the elements in the MBO process can be described as follows:

ja. Central Goal Settings:

The first basic phase in the MBO process is the defining and clarification of organizational objectives. These are set by the central management and usually in consultation with the other managers. These objectives should be specific and realistic. This process gives the group managers and the top mangers an opportunity to be jointly involved. Once these goals are clearly established, they should be made known to all the members of the organization and be clearly understood by them.

ii . Manager-Subordinate Involvement:

After the organization goals have been set and defined, the subordinates' work with the managers in setting their individual goals relative to organizational goals. Such joint consultation is important because people become highly motivated in achieving objectives that were set by them to start with.

The goals of the subordinates are specific and short range and primarily indicate what the subordinate's unit is capable of achieving in a specified period of time. The subordinate must set goals in consultation with the individuals who comprise his unit. In this manner, everyone gets involved in the goal setting.

iii. Matching, Goals and Resources:

The objectives in themselves do not mean anything unless we have resources and means to achieve those objectives accordingly, management must make sure that the subordinates are provided with necessary tools and materials to effectively achieve these goals. If the goals are precisely set, then the resources requirements can also be precisely measured thus making the resource allocation easier. However, just as in goal setting, the allocation of resources should also be done in consultation with the subordinates.

iv. Freedom of Implementation:

The manager-subordinate task force should have adequate freedom in deciding on the utilization of resources and the means of achieving the objectives. As long as these means are within the larger framework of organizational policies, there should be minimum interference by superiors.

v. Review and Appraisal of Performance:

There should be periodic review of progress between manager and the subordinates. These reviews would determine if the individual is making satisfactory progress. They will also reveal if any unanticipated problems have developed. They also help the subordinates understand the process of MBO better.

They also improve the morale of subordinates since the manager is showing active interest in the subordinate's work and progress. These periodic reviews are necessary since priorities and conditions are constantly changing and these must be periodically monitored.

The concept of MBO is very rich in terms of managerial implications. Managers have a responsibility to assign or set goals in such a manner so as to have the maximum motivational potential. The goals must be tailored to the individual needs and skills, since individuals differ so much in their concept of goals. This would create an optimal performance environment for the employees. When implemented properly MBO has some unique advantages.

To są:

1. Since MBO is result-oriented process and focuses on setting and controlling goals, it encourages managers to do detailed planning. As the planning process is improved, it helps in a better overall management system.

2. The managers are required to establish measurable targets and standards of performance and priorities for these targets. Since the goals are set in consultation with subordinates, these are generally more difficult and challenging than if the superiors had imposed them. Additionally, since these targets are tailored to the particular abilities of the subordinates, it obtains maximum contribution from them thus providing optimum utility of human resources.

3. Both the manager and the subordinates know what is expected of them and therefore there is no role ambiguity or confusion.

4. It makes individuals more aware of company goals. Most often the subordinates are concerned with their own objectives and the environment surrounding them. But with

MBO, the subordinates feel proud of being involved with the organizational goals. This improves their morale and commitment.

5. MBO often highlights the area in which the employees need further training. By taking keen interest in the development of skills and abilities of subordinates, the management provides an opportunity for strengthening those areas that need further refinement thus leading to career development.

6. The system of periodic evaluation lets the subordinates know how well they are doing. Since MBO puts strong emphasis on quantifiable objectives, the measurement and appraisal could be more objective, specific and equitable.

These appraisal methods are superior to trait evaluation, which is based upon such factors as liability, cooperation, loyalty and self- discipline, since they focus on results and not on some subjective intangible characteristics. This evaluation being more objective can be highly morale boosting.

7. It improves communication between management and subordinates. This continuous feedback helps clarify any ambiguities, refine and modify any processes or any aspects of goals. Also, MBO is a kind of control mechanism so that if there are any deviations discovered between the actual performance and the goals, these can be regularly and systematically identified, evaluated and corrected.

Some of the problems and limitations associated with MBO are as follows:

1. In the classical structure of the organization, the authority flows from top to bottom. This creates rigidity and discipline, which generally lead to better performance. Hence, the top management is usually reluctant to support the process of MBO in which their subordinates would take equal part. Accordingly, MBO can only succeed if it has the complete support of top management.

2. Subordinates may dislike MBO. They may be under pressure to get along with the management when setting goals and objectives and these may be set unrealistically high or far too rigid. This may lower their morale and they may become suspicious about the philosophy behind MBO. They may seriously believe that MBO is just another of the management's trick to make the subordinates work harder and become more dedicated and involved.

3. The emphasis in MBO system is on quantifying the goals and objectives. It does not leave any ground for subjective goals. Some areas are difficult to quantify and more difficult to evaluate. Thus, MBO rewards productivity at the cost of creativity.

4. There is considerable paperwork involved and it takes too much of the manager's time. Too many meetings and too many reports add to the manager's responsibility and burden. Some managers may resist the programme because of this increased paperwork.

5. The emphasis is more on short-term goals. Since goals are mostly quantitative in nature, it is difficult to do long-range planning. This is so because all the variables affecting the process of planning cannot be accurately forecast over the long run due to continuously changing socioeconomic and technical environment. This difficulty affects the stability of goals.

6. Most managers may not be sufficiently skilled in interpersonal interaction such as coaching and counselling which is extensively required.

7. The integration of the MBO system with other systems such as forecasting and budgeting is very poor. This makes the overall functioning of all systems very difficult.

8. Group goal achievement is more difficult. When goals of one department depend upon the goals of another department, cohesion is more difficult to obtain. For example, the production department cannot produce a set quota if it is not sufficiently supplied with raw materials and personnel. Similarly, sales department cannot meet its obligation in sales unless production department keeps pace with sales.

9. It takes a lot of time, perhaps three to five years, to implement the MBO programme properly and fully and some research studies have shown that MBO programmes can lose their impact and potency as a motivating force over time.


 

Zostaw Swój Komentarz